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员工数据化管理,宜昌积分激励制度,启明文化

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    积分制管理解决了分配上的平均主义问题



分配问题是每个企业老总都会面临的一大难题,许多老总一到年底,可能为分配问题闹得一个星期吃不下饭、睡不着觉:平均分配,调动不了员工的积极性,拉开差距又怕气走人。并且越是赚钱多,越是大公司,老板越是睡不着觉,为什么?因为,天天在一起上班的人,年底的分配差一万块钱,都可以气走人;启明在实行积分制管理以后,年底员工的奖金和各种福利全部与积分名次挂钩,例如:管理人员的奖金,天天在一起上班的人,差距是八万,但是全是公开发,di一天把奖金计算表都打出来,交给管理人员,要求每个人都把别人的奖金是怎么来的,要看得清楚明白,di二天再发。发了这么多年没什么意见和矛盾。早期,启明的经济实力不强,年底只是少数人有奖金,每个部门挑一个积分zui高的人,按名次发放,di一名6000,di二名5000,第三名4000元然后,2000元、1000元、900元、800元、700元、600元、500元等等,发完了以后,有个同行的老总给我打电话,说你们启明员工的奖金好高啊,听说一个人就是6000啊!我说:是的,不错,就一个6000,没di二个6000。我把这种方式叫做:“把红包放在台上发”。现在很多民营企业老总都是靠红包在激励员工,红包只是少数人有,红包可以每个人不同,但是红包都是偷偷摸摸发,发一个红包调动一个人的积极性,老板还要反复交待:你不要跟别人说了,就你的zui多,真的。结果,员工们在一起,几杯酒一喝,就说了。还有的把上一次发的一起说了,为了表现自我嘛。所以,发一个红包,影响一部分人的积极性,还有发了红包就气走人的。所以,发红包的方式,产生的全是负neng量。我很保守地告诉大家一个数字,发10万块钱的红包,可能要产生20万元钱的负neng量,因为员工有想法,产生的消极情绪,带来的影响和损失有时是你发现不了的,所以,我们各位老总一定要彻底取消发红包的这种方式。有了积分名次,每个公司都可以结合自己公司的经济实力去发。例如:公司规模很大,同时这个团队很you秀,假定有10人,那么你就可以规定:积分di一名10万,di二名9万,第三名8万,第四名7万…zui后一名1万。相互之间差5分、差50分,就可以少1万。要的就是这种效果。千万不要认为是不合理,就好比游泳比赛,跑步比赛,差零点零几秒,运动员就是另外一个ming运。公司没那么好的效益,就可以di一名1万,di二名9千,第三名8百.......zui后一名1千。你公司再小,di一名1千,第名9百,第三名8百zui后一名只有1百。你是刚创业,就可以di一名500,di二名450,第三名400,zui后一名50。随便怎么发,就是不平均发,就是因为不平均发,奖金的激励作用才能zui大化。



除此以外,积分名次还可以与旅游挂钩,你的公司小,就从国内旅游开始;公司

 
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